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管 理 培 训 的 突 破
作 者 成 国 良
笔者曾与美国一企业的培训经理共事两年有余，期间参与了这位老外所做的一些培训，其中管理培训中的几门课程给予我的印象特别深，它采用了完全不同於我们传统的教材和培训方法、手段、过程。之后我在多种场合作过介绍，以及结合企业实际进行操作培训。对象有政府负责培训工作的领导，有培训协会（学会）、大学的领导，有企事业单位总经理和负责人，培训管理者、教师，近年则有多种所有制企业的人力资源部经理、主管及人力资源管理师（员），他们一致认为这样的课程值的学习、推广、现具体介绍一门课程。
课程名称：寻找主要矛盾及矛盾的排序（原名：Situation Review）。
授课步骤及内容：
第一步：教师讲述本课程的目的及活动（做作业、研讨、交流等）方法。
课程目的：对找企业/组织目前存在的主要矛盾（问题）及其它一些矛盾，并确定解决这些问题的次序。
第二步：寻找矛盾（问题）。企业中目前存在哪些急需解决的问题。
在这一步中，学员通过做作业、交流、争论、由个人到小组到全班，最后统一意见，哪些问题应在这次培训中解决（如问题太多，可经过争论缩到十几个）。
第三步：分解问题：
对第二步已确定要解决的问题进到分解，使之具体化，以使问题更明晰。例如：“劳动力缺乏”，可进一步分解为哪些部门，哪些岗位缺人，缺几个。
第四步：为所列问题的“严重性”程度排序。
为便於读者容易阅读理解，我们假设列出了15个问题。
教师先请学员自己做作业，就15个问题的严重性程度进行比较，最严重的一个问题给予15分；剩下14个问题中最严重的给予14分，以此类推，给每个问题定个分数。这实际上是就“严重性”而言，对这15个问题（矛盾）进行排序。
个人都做完该作业后就进行小组交流、讨论；通过争论，得出小组统一的分数排序（如统一不起来，采用少数服从多数的办法）。
接下来，教师请各小组派代表进行全班交流，报出本小组的问题排序分数，并说明理由，教师则把每组的排序写在白板上。
最后，教师引导学员就各小组的分数排序进行研讨。各小组进行调整、修改，全班统一意见。经过这几个程序，15个问题的“严重性”程度，其次序就排列出来了，也就是大家达成了共识（少数不同意见可保留）。
第五步：是对15个问题的“紧迫性”程度用分数进行排序。
第六步是就这15个问题的“发展趋势”进行排序。它们的培训方法、程序与第四步相同。
在这一系列的过程中，教师的作用是组织、答题、启发、控制、归纳、指导、尽量引导学员统一意见。
第七步：排出15个矛盾（问题）的主次序列。
先把每个问题的“重要性、紧迫性、发展趋势”全班统一的分数相加，然后根据分数的大小排序，分数最大者为第一位要解决的问题，次大者为第二位要解决的问题，以此类推。
这样就把主要矛盾找了出来，其它所要解决的矛盾（问题）的次序也就一目了然了。
第八步：解决措施：
针对这15个问题，每个问题用什么方法解决？这就容易判断了，如：作决策、排计划、寻找原因，解决资金，修改某项规章制度，等等。
第九步：落实责任人，解决时限以及督促检查者。
这个培训的结果可以《培训纪要》的形式立案，也可以管理文件形式备案，作为对与会者的一项考核依据。
至此，这门课程的培训结束。
在我的演讲和教学实践中，请大定研讨过这种课程和培训方法的优越性有哪些，大家一致认为：
1、这样的课程和培训方法很新鲜，有新颖性，对我们而言，是企业或组织管理培训的一种突破、一种创新、一种新思路。
2、这种培训方法改变了一些企业/组织的管理方法，即决策都由上级领导拍板，谁职务高谁说了算。这种方法是民主式的，是经过充分讨论的，是由集体决定的，体现了民主作风与集体领导的原则，是团队决策的好方法。
3、判断矛盾（问题）的“严重性、紧迫性、发展趋势”不是概念化的，而是采用了“量化”的手段，比较醒目，容易进行区别。把寻找主要矛盾的过程进行了“量化”，具有可操作性，在某种意义上，是毛泽东名著《矛盾论》的大众化。
4、它改革了课堂教学的模式，教师不必再“满堂灌”，以教师为中心变成了以学员为中心。教学过程生动活跃。
5、它调动了学员的积极性，使学员都能积极参与企业管理。
6、如何开发管理培训的教材？这门课程给予了我们启迪，是一种开发管理培训教材的新思路，具有指导意义。
7、它可作为企业管理，中高层领导解决企业/组织中问题的一种创新形式。
除这门课程以外，类似的以“量化”的手段进行培训的课程还有“研讨组织/部门或团队工作现状与工作标准之间的差距；研讨领导（主管）工作现状与工作标准之间的差距。还有操作性较强的企业管理实务操作课程；如何分析问题产生的原因；如何作决策；如何使计划具有可靠性等课程。